Tác giả: Robert Angel – Chủ tịch Tập đoàn Gilford

Các tổ chức doanh nghiệp B2C với hàng triệu khách hàng trực tiếp đã tạo ra lợi nhuận tốt nhất từ các chiến lược quan hệ khách hàng. Bằng cách tập trung vào khách hàng, nhu cầu của khách hàng thay vì của tổ chức, các tổ chức này tạo ra doanh thu tăng đáng kinh ngạc, mang lại lợi nhuận từ các khoản đầu tư vào Quản lý quan hệ khách hàng.

Các tổ chức B2B thường có ít khách hàng hơn (thường là trung gian thay vì người tiêu dùng cuối) và phạm vi sản phẩm nhỏ hơn. Tuy nhiên, các nguyên tắc của CRM & ERP trong ngành B2C vẫn có thể được áp dụng thành công trong môi trường B2B, và tạo ra lợi nhuận. Bài viết này sẽ giải thích làm thế nào những nguyên tắc quan trọng này có thể được áp dụng.

Thời kỳ hoàng kim của CRM & ERP thực sự là hơn 50 năm trước. Canada khi đó là một quốc gia nhỏ, với các doanh nghiệp địa phương, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp biết từng chi tiết cá nhân của cộng đồng mình như là kết hôn, sinh con… Điều này cho họ cái nhìn gần như real time về khách hàng của mình. Trong những ngày đó, có rất ít nhu cầu về công nghệ CRM & ERP đắt tiền.

Đô thị hóa đã thay đổi tất cả. Cuộc sống đô thị và ngoại ô vào nửa cuối thế kỷ 20 trùng hợp với sự phát triển nhiều sản phẩm tiêu dùng mới và mong muốn bán hàng yêu cầu sự xuất hiện của các công nghệ mới mạnh mẽ giúp xử lý khối lượng giao dịch khổng lồ và giảm chi phí giao dịch. Với sự kết hợp giữa định hướng sản phẩm, thúc đẩy nhu cầu và tập trung vào giao dịch, hầu như không ngạc nhiên khi nhiều tổ chức quên mất sự thật rằng khách hàng của họ là cá nhân.

Vào cuối những năm 1990, các công ty đã cố gắng cá nhân hóa các mối quan hệ khách hàng của mình bằng cách cài đặt các công nghệ bán hàng – quản lý thông tin khách hàng, cá nhân hóa các thông điệp bán hàng điện tử và các công cụ mô hình hóa, phân tích, dự đoán tinh vi để đưa ra các thông điệp bán hàng phù hợp hơn. Tất cả diễn ra quá thường xuyên, kết quả là sự gia tăng sản phẩm một chiều, truyền thông trực tiếp vào khách hàng. Họ nhắm đến bất kỳ khách hàng tiềm năng nào trong phạm vi và được thúc đẩy bởi nhu cầu bán nhiều hơn là nhu cầu nội tại của khách hàng.
Những công cụ bán hàng này đã cải thiện kết quả kinh doanh, mặc dù kết quả thường khiêm tốn và không bền vững. Đạt được sự hài lòng, bán chéo và duy trì các báo cáo từ các hoạt động tiếp cận khách hàng. Có vẻ như khách hàng đã quen với việc “đánh đồng” cách tiếp cận nào đó với tất cả người dùng.

Tuy nhiên, sự phản kháng của khách hàng đang dần xuất hiện. Ví dụ, trong ngành retail banking của Canada, các nhà quản trị mối quan hệ báo cáo rằng có các phản ứng giảm dần cho các chiến dịch bán hàng mặc dù sử dụng các kỹ thuật phân khúc khách hàng và mô hình hóa tinh vi.

Một vài công ty B2C quy mô lớn – như ngân hàng, hãng hàng không, nhà bán lẻ, nhà cung cấp dịch vụ khách sạn và công ty viễn thông – đã thành công trong việc đưa CRM & ERP lên một tầm cao mới. Họ đã tạo ra khách biệt như thế nào?

Họ thực hành các chiến lược quan hệ dựa trên nhu cầu của từng khách hàng, thay vì các mục tiêu nội bộ của riêng họ. Họ vẫn sử dụng các công cụ bán hàng và vẫn gửi thông điệp sản phẩm được nhắm mục tiêu đến các phân khúc khách hàng khác nhau. Tuy nhiên, họ cũng tìm kiếm một số ít khách hàng có mối quan hệ thực sự và có hành vi giao dịch mỗi ngày để cho thấy rằng đây là thời gian có thể tìm hiểu những gì có thể đã thay đổi cuộc sống của khách hàng đó.

Điều này để đảm bảo rằng họ nhận ra nhu cầu thực sự của khách hàng chứ không phải của riêng họ. Họ thích phản ứng với hành vi thực tế của khách hàng hơn là chỉ đưa ra các giả định về nhu cầu của khách hàng từ việc lấy mẫu và mô hình hóa. Họ thích tìm hiểu nhu cầu khách hàng thông qua đối thoại hơn là từ các mô hình dự đoán. Họ rất chọn lọc khách hàng mà họ muốn trò chuyện, rằng họ không thể nói chuyện với tất cả khách hàng của mình mỗi ngày. Họ xây dựng chiến lược thông qua các quy tắc kinh doanh do người kinh doanh đặt ra, sử dụng công nghệ để hỗ trợ chứ không phải để điều khiển. Họ sử dụng báo cáo để tạo điều kiện cho các quyết định cá nhân hóa khách hàng, thay vì chỉ báo cáo về xu hướng. Vì vậy, sức mạnh ở đây là sự cam kết đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và duy trì các cuộc đối thoại khách hàng hàng ngày đã trở thành một phần không thể thiếu trong giá trị thương hiệu của họ.

Nghiên cứu trên khoảng 20 tổ chức thực sự tập trung vào khách hàng đang hoạt động. Chúng có thể được tóm tắt sáu nguyên tắc chiến lược quan hệ cơ bản:

Khách hàng hiểu được họ đang được đối xử cá nhân hóa. Khi làm việc với một số tổ chức B2C trong năm năm qua, tôi đã thấy sự hài lòng, lòng trung thành và tỷ lệ chuyển đổi tốt hơn ít nhất 2-3 lần so với các phương pháp marketing đẩy bán sản phẩm truyền thống. Các chuyên gia tư vấn Peppers & Rogers, những người ủng hộ tiếp thị trực tiếp 1-1, tổng hợp bằng cách nói rằng CRM & ERP nói rõ ràng với các mối quan hệ khách hàng và quản lý doanh nghiệp của chúng tôi để cạnh tranh trong một nền kinh tế mới. Quản lý khách hàng không sánh bằng việc quản lý bản thân doanh nghiệp để xây dựng mối quan hệ lâu dài, mạnh mẽ, có lợi hơn với khách hàng.

Các tổ chức B2B bán cho các trung gian trong chuỗi phân phối tiêu dùng thay vì trực tiếp cho người tiêu dùng cuối (mặc dù nhiều công ty B2B quảng bá sản phẩm của họ cho người tiêu dùng cuối và cũng bán trực tiếp cho họ). Thế nên các công ty B2B có ít khách hàng hơn và một dòng sản phẩm nhỏ hơn các tổ chức B2C lớn.

Ví dụ các tổ chức B2B bao gồm các nhà sản xuất; các nhà cung cấp công nghiệp, cung cấp đầu vào cho một quy trình sản xuất; nhà cung cấp phần cứng công nghệ; các công ty bảo hiểm bán hợp đồng bảo hiểm thông qua môi giới; và các cơ quan chính phủ phục vụ cộng đồng doanh nghiệp. Làm việc thông qua một trung gian là một mô hình bán hàng chưa lỗi thời, mặc dù dự đoán rằng Internet sẽ làm cho mô hình này trở nên dư thừa.

Các tổ chức B2B có thể học được gì từ trải nghiệm về khách hàng của B2C? Nghiên cứu của tôi chỉ ra mạnh mẽ rằng, mặc dù khối lượng khách hàng thấp hơn và nền kinh tế quy mô nhỏ hơn, cánh cửa hiện vẫn đang mở cho các công ty B2B để tăng lợi nhuận bằng cách cá nhân hóa khách hàng. Một số công ty B2B hiện đang đi qua cánh cửa đó bằng cách thực hiện một số bước sau:

Khi các giao dịch trực tiếp B2B đạt con số hàng nghìn, tiềm năng nâng cao doanh thu từ hiểu biết khách hàng có thể ít hơn so với B2C, đặc biệt nếu các khách hàng chính đã được theo dõi thủ công. Tuy nhiên, cơ hội để cải thiện lợi nhuận vẫn có thể là đáng kể.

Ví dụ về các cách tiếp cận nghiêm ngặt để hiểu khách hàng với tư cách cá nhân bao gồm: công ty dịch vụ yêu cầu giám đốc điều hành gọi 3 khách hàng mỗi ngày để để hỏi về tình trạng của mối quan hệ; công ty sản xuất theo dõi sự phát triển mối quan hệ khách hàng trên toàn bộ doanh nghiệp; và công ty môi giới giám sát từng khách hàng tư vấn đầu tư của mình để thay đổi chiến lược đầu tư. Các công ty này muốn hiểu sự phức tạp đầy đủ của các mối quan hệ khách hàng trong thời gian gần.

Các nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng đã hợp tác với các nhà bán lẻ trong nhiều năm để theo dõi doanh số của người tiêu dùng cuối cùng. Cơ hội để hiểu khách hàng với tư cách cá nhân cũng mở rộng để theo dõi dữ liệu của khách hàng cuối và cung cấp dữ liệu đó cho khách hàng phân phối, trong những doanh nghiệp có quyền truy cập vào dữ liệu này. Một nhà cung cấp dịch vụ tài chính hiện đang làm việc để cung cấp dữ liệu của người tiêu dùng cuối cho các nhà phân phối của mình như một dịch vụ giá trị gia tăng và thúc đẩy sự trung thành.

Hiệu quả của việc phân khúc đang giảm dần. Phân khúc vi mô hiện đang được thực hiện rộng rãi hơn trong các tổ chức B2C khi họ muốn tìm kiếm các đặc điểm và hành vi cụ thể của nhóm khách hàng nào đó, những khách hàng có thể có một cuộc đối thoại để cung cấp những thông tin chính xác.

Các tổ chức B2B thường đặt câu hỏi “khách hàng của mình là ai”? Rõ ràng, có thể có nhiều hơn một cấp độ khách hàng trong B2B. Một câu hỏi quan trọng hơn nhiều là “ai là khách hàng tốt nhất”? Nhưng những tiêu chí này có thể thay đổi theo từng ngày và thay đổi trong hành vi của khách hàng mà rất ít công ty nhìn thấy sự thay đổi này trên cơ sở dữ liệu khách hàng của mình. Rốt cuộc, doanh nghiệp thấy thuận tiện hơn nhiều khi đóng khung khách hàng trong các phân khúc hiếm khi thay đổi.

Một số tổ chức B2B đang thực hành phân khúc vi mô với các nhà cung cấp cũng như với khách hàng. Một nhà sản xuất sản phẩm công nghiệp lớn có nhiều nhà cung cấp và khách hàng đã xác định những thay đổi trong hành vi giao dịch của nhà cung cấp đối với tổ chức mình. Davis Hicks của QCI North America, một chuyên gia về đánh giá CRM & ERP cho rằng các công ty B2B ngày nay sử dụng các kỹ thuật CRM & ERP để quản lý cung ứng cũng như quản lý bán hàng khá nhiều.

Một số lượng lớn các công ty B2B lớn và nhỏ, đang tính toán khoản đóng góp lợi nhuận hàng tháng của mỗi khách hàng. Sự đóng góp này như dữ liệu đầu vào cho các quy tắc kinh doanh và phân khúc vi mô. Ví dụ: một quy tắc sau “Lưu ý những thay đổi hành vi cụ thể các khách hàng có khả năng sinh lời trên một mức nhất định và trung bình hơn 5 giao dịch mỗi tháng.”

Tuy nhiên, đóng góp tài chính thường được tính ở mức biểu thị hiệu suất tương đối, chứ không chính xác về hiệu suất thực tế được xây dựng theo giao dịch. Không cần thiết phải phân tích quá mức rõ ràng, tôi đã thấy một số công ty đưa ra quyết định hành xử với khách hàng quan trọng trên cơ sở một số tính toán rất rộng.

Vậy phải làm gì với 50 – 80% khách hàng không mang đến lợi nhuận là một câu hỏi quan trọng nhất đối với các công ty hiện nay. Đánh giá theo những gì chúng ta trải nghiệm cá nhân hóa với tư cách là người tiêu dùng với ngân hàng, công ty điện thoại, cửa hàng bán lẻ, hãng hàng không, khách sạn và các nhà cung cấp dịch vụ khác, quá ít trong số các quyết định này được đưa ra trên cơ sở hợp lý. Vì các tính toán giá trị tiềm năng (mà ngày càng nhiều tổ chức đang chuyển sang) thường kết hợp các tính toán giá trị hiện tại gây hiểu lầm, trong tương lai gần chưa chắc sẽ được cải thiện?

Trọng tâm của chiến lược “khách hàng làm trung tâm” là có thể đối xử khác nhau với khách hàng khác nhau. Bởi vì nhu cầu cá nhân là khác nhau và giá trị của các khách hàng cũng khác nhau. Cung cấp các cấp độ dịch vụ khác nhau cho các loại khách hàng có thể là một điểm khác biệt quan trọng khi mà sản phẩm và dịch vụ ngày càng hàng hóa hóa và giá trị thương hiệu ngày càng giống nhau.

Tuy nhiên, rất khó khăn để lên ý tưởng về các mức dịch vụ khác biệt, đặc biệt là ở Canada, nơi có sự miễn cưỡng cố hữu để làm điều này. Ý tưởng một số khách hàng có giá trị sẽ nhận được nhiều dịch vụ cơ bản hơn dường như đi ngược với thái độ của người dân đối với chế độ ưu đãi. Ngay cả khi điều này được thiết lập thực tế, chẳng hạn như các hãng hàng không hoặc từ các nhà quản lý mối quan hệ, có thể gây ra sự phẫn nộ cho khách hàng.

Thật hợp lý khi hy vọng rằng dịch vụ vượt quá mức phổ quát sẽ trở thành tiêu chuẩn cho mức độ sử dụng hay giá trị cao hơn. Chẳng hạn, một nhà bán lẻ vượt qua khối lượng giao dịch nhất định có thể nhận dữ liệu thị trường độc quyền thông qua một cơ sở tự phục vụ trực tuyến; một khách hàng bảo hiểm cao cấp có thể nhận được phán quyết khiếu nại nhanh hơn và nhiều tính năng dịch vụ hơn, và một khách hàng công nghiệp có lợi nhuận cao có thể nhận được quyền truy cập vào hệ thống email nội bộ của nhà cung cấp.

Đo lường hiệu suất trở thành một trong những vấn đề quản lý chính những năm gần đây, đối với cả các tổ chức B2C và B2B. Chuẩn bị các lý giải kinh doanh đáng tin cậy dựa trên kết quả mong đợi từ lâu đã là một bước quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược quan hệ khách hàng. Càng ngày, khách hàng càng yêu cầu bằng chứng về kết quả dự kiến của dự án.

Điều này đặt sự chú ý vào một số vấn đề là các số liệu hiệu suất phù hợp là gì, dữ liệu hỗ trợ ở đâu, làm thế nào để có thể truy cập nhanh chóng và dễ dàng, làm thế nào để liên kết kết quả với nguyên nhân, nên đo lường chi tiết như thế nào? Rất ít tổ chức tuyên bố một cách trung thực rằng đã giải quyết tất cả các vấn đề này, nhưng vẫn ít giải quyết chúng.

Và ít hơn nữa những doanh nghiệp đã áp dụng thành công việc đo lường hiệu suất ra quyết định của khách hàng cá nhân, ngay cả những người đã thực hiện bảng điểm cân bằng. Nhầm lẫn giữa đo lường hiệu suất với báo cáo quản lý trở thành xu hướng – trong tổng hợp về các xu hướng trong quá khứ. Tốt nhất nên sử dụng các phép đo hiệu suất như cơ chế quyết định để hướng dẫn các tương tác trong tương lai, follow-up khách hàng.

Duy trì giá trị thương hiệu tập trung vào khách hàng mỗi ngày là điều kiện tiên quyết cho các mối quan hệ khách hàng tuyệt vời, nghĩa là khách hàng sẽ nhanh chóng nhìn thấy hành động không phù hợp với lời nói của doanh nghiệp. Các giá trị doanh nghiệp, những phẩm chất mang lại cho doanh nghiệp tính cách và định hướng, được giám sát kỹ lưỡng bởi khách hàng, đối thủ cạnh tranh, truyền thông và chính phủ. Điều này là cần thiết để duy trì giá trị tài chính. Bỏ qua các giá trị có thể phá hủy giá trị tài chính và chính doanh nghiệp  bạn. Ở cấp độ vi mô, một tổ chức B2B cần liên tục nhận thức được việc cá nhân hóa khách hàng, tương tác hàng ngày để mỗi một tương tác phản ánh các giá trị thương hiệu của công ty.

Các tổ chức thành công bằng việc tập trung vào khách hàng có các giá trị tập trung bên ngoài – đó là về khách hàng, không phải về tổ chức. Các tổ chức thường tập trung vào sản phẩm truyền thống hơn có xu hướng có định hướng vào  bên trong và khó khăn để điều chỉnh văn hóa định hướng bên ngoài. Một mức độ cao các khiếu nại của khách hàng và người dùng là dấu hiệu cảnh báo của một tổ chức chỉ tập trung vào bên trong. Các dấu hiệu cảnh báo thường đi kèm với việc tăng chi phí dịch vụ khách hàng.

Một quyết định sớm về CRM & ERP giúp việc giảm chi phí trong một doanh nghiệp phân phối đa kênh. Mặc dù có thể có ý nghĩa kinh tế khi di chuyển các khách hàng giá trị thấp sang các kênh có chi phí thấp hơn, nhưng nó chỉ tự lừa dối để mô tả đây là một chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm nếu nó đi ngược lại yêu cầu của khách hàng.

Bắt đầu không phải là vấn đề. Nhiều tổ chức B2B đã thực hành một số nguyên tắc trong 6 nguyên tắc trên ở một mức độ nào đó.

Tuy nhiên, để đạt được kết quả đột phá, việc tuân theo sáu nguyên tắc này là không đủ, vì ngày càng có nhiều tổ chức B2B đang làm. Chiến lược tập trung vào khách hàng làm giảm đáng kể nỗ lực giao tiếp một cách nhất quán và tận tâm với khách hàng. Thay vào đó, cần chuyển từ một cách tiếp cận từng phần sang một chiến lược được phối hợp, áp dụng đầy đủ tất cả sáu nguyên tắc trên.

Kiểm tra từng cơ chế để tìm hiểu về khách hàng là một cách tiếp cận tốt. Chúng có thể được phát họa dựa trên cách đặt mục tiêu, cho dù là nội bộ hay bên ngoài. Chúng cũng có thể được phát họa để chống lại hành vi khách hàng (quy nạp) hay được so sánh với nhu cầu suy ra từ các mô hình dự đoán (suy diễn).

Góc phần tư phía trên bên phải là điểm ngọt ngào cho B2B, nơi việc đối thoại với khách hàng dựa trên sự quan sát và hành xử dựa trên hành vi của khách hàng cá nhân.

Sáu nguyên tắc trên có thể giúp đỡ doanh nghiệp một cách đáng ngạc nhiên. Ví dụ, họ có thể phá vỡ các rào cản sản phẩm trong tổ chức và nhấn mạnh điểm chung. Họ có thể tránh sai sót phổ biến là hai nhân viên vô tình liên lạc với khách hàng về cùng một điều. Họ có thể kết hợp đo lường kết quả với quyết định hàng ngày để sửa đổi quy tắc kinh doanh nhanh chóng.

Một trường hợp hình thành kinh doanh B2B tốt cần được xây dựng dựa trên yêu cầu kinh doanh chứ không nên đầu tư công nghệ lớn ngay từ giai đoạn đầu. Một khoản đầu tư cấp tiến với một loạt các khoản hoàn vốn nhỏ nhưng nhanh thường được ưu tiên hơn so với khoản đầu tư tốn kém, dự kiến kết quả lớn hơn để bắt đầu tiến xa trong tương lai.

CRM & ERP thực sự đã ghi nhận sự tăng trưởng chậm lại trong suốt thời gian gần đây. Thế hệ sử dụng CRM & ERP đầu tiên đang trưởng thành và một thế hệ mới tập trung vào mối quan hệ đang được tiến hành. Chúng ta sẽ thấy một bước đột phá B2B trong suy nghĩ về việc phục vụ nhu cầu cá nhân hóa của khách hàng chứ? Đây là cơ hội tốt để tạo ra khác biệt cạnh tranh cao.

Nguồn: Ivey Business Journal

Dịch: Joyce Vo – Wolf Solutions